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第一百九十六章 斯隆 第一位成功的职业经理人上（第3页）

在杜兰特掌管的通用汽车内部，奉行的是‘因人设岗的运作方式，公司里任人唯亲、各事业部随意挪用资金，因权责不明而无法查处的事件时有发生。

这直接导致了通用汽车在1910年及1920年前后两次重大危机，杜兰特也因此接连两次失去对公司的控制。

斯隆在自传《我在通用汽车的岁月》中指出

‘汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。

我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，都或者关掉了，或者在用一些还没用完的半成品装配少量的汽车。

我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。

我们的产品线很混乱。

无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。

我们对任何事情都没法掌握准确的信息。

简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想像，即使你是一个喜欢危机的人。

斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。

他在1921－1922期间就提出了一种叫‘集中政策控制下的分散经营’组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。

斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。

有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；

其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆认为；这种管理体制贯彻了‘政策决定与行政管理分开’这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。

不过，对于斯隆设想的这种组织结构，福特却报以了大声嘲笑。

福特在自传中写道

‘对我而言，没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。

这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表，上头画着权力如何分化成系统。

家族树上结满了又大又圆的果实，里头写着某某人或某某氏的名字。

每个人有一个头衔，受他所占的果实大小严格限制权责范围……

福特没有意识到，斯隆的这套管理体系将从根本上提高了公司运作的效率。

在1940年来到之前，通用汽车的市场份额从1上升到了45，而其最大竞争对手福特汽车的市场份额则从60被碾压到16。

他更加不会想看到的是，到了1940年代末，福特汽车的继承人福特二世请人帮忙建立一套与通用汽车相类似的组织架构。

而这时，福特在管理上已经比通用汽车落后了至少25年。”

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