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第129章（第1页）

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。

居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。

因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。

华为没有成功，只是在成长。

华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。

他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。

我们这个民族从来没有站起来过，稍微一站起来，就有了盲目地乐观，不切实际地自豪。

华为在这方面更年轻，更幼稚，更不成熟。

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。

就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。

活不下去，哪来的科学管理。

但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。

以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。

有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。

它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。

这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。

他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。

对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统。

对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。

而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化it管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。

还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。

重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。

要迅速实现it管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行it的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理，权力丧失的失落。

我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。

面临大批的高中级干部随it的推行而下岗，我们是否做好了准备。