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第十一章 灵活应变抓时机求变活水能活企业（第5页）

的，但是就是这样的简陋生产条件，却仍然能制造出如此精美的塑胶花，不少代理商因此对李嘉诚及他的长江刮目相看，还到长江参观订货。

长江塑胶厂不仅没有因此受到影响，反而业绩更好了。

李嘉诚用他的精明妥善地处理了这个棘手的问题，见招拆招，把一场危机化为生机。

同样在历史上，这样经典的例子也有不少。

1987年圣诞来临之际，许多日本的消费者惊奇地发现，在柯达公司印刷的发往日本的贺年卡上，竟出现了一艘标有“柯达”

字样的飞艇飞向富士山的图像，这不是在给对手富士胶卷做广告么？

原来，一直以“胶卷老大”

自居的柯达刚刚意识到富士胶卷后来居上的猛劲，富士的销售额平均每位雇员37万美元，是柯达的4倍。

柯达从上到下都需要重新面对现实：胶卷行业已经不再是柯达的天下了。

在承认落后之后，柯达深刻反思，它们主动提出要学习富士那样专业、勤奋，“学习富士，赶超富士”

成为柯达的新口号。

而印有富士山的贺年卡正是表达了柯达公司的虚心态度与奋斗目标。

富士公司是在第二次世界大战以后才发展起来的企业，开始时的名气远远逊于柯达。

当时柯达公司一直保持在世界胶片市场中的稳固优势地位，20世纪80年代以前的世界性大型运动会上，柯达公司就一直垄断着胶卷的独家供应权。

善于学习的富士公司从20世纪80年代初开始，着手改变自己的这种不良状态。

为了实现自己的目标，富士抓住了两个重要的机会：一是第23届奥林匹克运动会。

当时定于1984年在美国的洛杉矶市举行，向来在奥运会上垄断的柯达公司正在与奥组委为专售权的费用多少而讨价还价，富士就以700万美元的巨额赞助费，争得了对奥运会摄影器材的独家赞助权。

很多日本消费者第一次在奥运会上知道了自己的品牌“富士”

；在美国市场上，“富士”

彩卷的销售量短期内就增加了近两倍，更重要的是，从此打破了由柯达公司独霸奥运会胶片供应的局面，在世界上树立了能与其争强抗衡的富士公司形象。

二是争夺中国市场。

从时间上看，柯达公司先于富士公司进入中国市场，但是不善于本土化。

富士公司吸取经验，改变彩卷的包装盒，绿色纸盒上印的是中国的名胜——北京天坛，并且附有清晰的中文说明。

不仅如此，“富士”

接连举办了好几个有影响力的摄影大赛，而且买下了中国第六届全运会的赞助权和运动会上的胶卷供应权，使得富士的品牌家喻户晓。

受到剧烈冲击的柯达公司，意识到自己确实需要重新认识局面了，经过调研之后，柯达也很快改变以往的“美国式营销模式”

。

之前，柯达在全日本的职员只有东京的25个，完全依赖各地的经销商，经过打击之后，柯达公司花5亿美元在日本建立了总部和一个战略发展研究室，并将公司在日本的雇员从12人扩大到4500人。

柯达也学会了以其人之道，还治其人之身。

首先，把在日本销售的“柯达”

彩卷全部印上日文，并于1988年推出了适应日本消费者偏爱、色彩鲜艳的“柯达”

金奖彩卷，同时建立了几乎覆盖日本14胶卷供应点的销售网络；其次，为报1984年在家门口的“滑铁卢之战”

，柯达花了4年的工夫攻夺了1988年在汉城奥运会的指定胶卷桂冠；义务地为“富士”

做了宣传，也是柯达的反击策略之一。

从1984年开始后，柯达公司在日本的销售额翻番增长，柯达公司成功地打入了日本市场。

当然，富士公司也是见招拆招，毫不手软。

柯达公司与富士公司之间的竞争，随时行业内的霸主之争，但最后两家都没有败，各自赢得了比以往多得多的消费者。

可以说这种难解难分的竞争，正是两家公司不断调整自身公共关系状态所做的努力。