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第五百七十一章 国家集训队考试梦想充电站求收藏（第2页）

而为了避免因为产品多元化而消弱了现有品牌的形象，或由于现有品牌的约束制约未来产品的推出，创立新品牌即采用多品牌战略便成了自然的选择。

从全球范围来看，汽车品牌的总数量也有明显上升的趋势。

据全球汽车数据服务公司GlobalInsight统计，2008年全球乘用车品牌数为140个，而2004年的统计为128个。

虽然其中不乏一些品牌的更迭进退，但品牌总数的增加趋势是很明显的。

然而，确认多品牌战略是发展方向并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。

有意思的是，如果我们回顾过去5年（2004-2008）的全球主要品牌的发展不难看出，主要汽车企业在推进品牌多元化的同时，并未减少对其旗舰品牌发展的推动：

过去五年全球前十位最大汽车品牌中的绝大多数品牌，无论是年销量还是相对市场份额都有明显增加。

这表明无论是否采用多品牌战略，旗舰品牌仍是各汽车公司的营销重心所在。

【二、多品牌战略决策过程中的常见误区。

】

在决策多品牌战略时，企业常常会有些认识上的误区。

由于这些误区最终将致使企业领导人作出不明智的判断，所以有必要在这里提出来逐条加以剖析。

第一个常见误区是关于多品牌战略推出的时机。

由于品牌的塑造和重建需要时间而且代价高昂，所以许多企业以为既然多品牌是必由之路，那么越早实施越好。

到底是不是越早越好呢？

笔者以为关键是看企业是否具备了实施多品牌战略的条件，而其中最重要的条件之一便是企业本身是否已经建成了至少一个强势品牌，不论这个强势品牌是一个产品品牌还是一个企业品牌。

试看今天那些成功的多品牌战略案例，你找不到一个不是先建成一个强势品牌然后再向多品牌拓展的例子。

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无论这种拓展是通过新创还是并购，而在采纳多品牌战略的同时新创所有旗下品牌的做法则更鲜有成功的案例。

在主要品牌形成强势之前过早导入多品牌战略的弊端，是过早分散了市场和目标客户的注意力和企业的资源，从而使各品牌的发展不仅不能相互支持反而是相互制约，其结果非常可能是欲速则不达，事倍功半，延缓而不是加速了企业发展品牌的过程。

相比较而言，先集中精力建成一个强势品牌而后再顺势拓展则可以事半功倍。

因为强势品牌将为后进品牌提供强有力的背书，从而提高新进品牌成功的几率。

以丰田在米国市场先后推出LUXUS（雷克萨斯）和Scion为例，其在北美市场的成功与其主品牌丰田已经在北美市场形成的优良品质形象不无关系。

因此在主要品牌形成强势品牌之前使导入多品牌战略的则需要慎之又慎，特别不要轻易放弃原先已有一定基础的品牌。

第二个误区是以为多品牌战略是进入高端市场的唯一选择。

进入高端市场是许多华国汽车企业的理想。

这本无可厚非，但是不是一定要靠新创品牌来进入高端市场则是见仁见智。

虽然在依靠原品牌向高端市场延伸方面，既有成功的案例也有不成功的教训，但都不足以凭此一条便认为，新创一个品牌就一定能提高产品进入高端市场的成功率。

能否进入高端市场（假定这里关于高端市场的定义是在同样规格的产品上能够获得较高溢价）的关键，是看企业在塑造品牌形象和相应的客户体验过程中的功力足不足；

其最直接的表现是客户感受到（在购买之前则是客户预想）的产品和服务的质量，而这个过程必然是渐进的而不是突变的。

最直接的例子便是今天的丰田和现代汽车，经过几十年的发展都已经在它们各自的本国市场里成为了相对其他本国品牌而言更高端的品牌。

它们在本土市场上的高端或豪华车产品也并未采用另外的品牌，同样的例子应该也会在我国自主汽车品牌的发展过程中被验证。

……

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