咖趣阁

手机浏览器扫描二维码访问

第十章 收购拓域并购为扩张名利兼得（第7页）

有人估算，吉利收购沃尔沃事件本身的关注度就已经无形中为吉利汽车做了超过20亿美元的广告。

当然，也有人表示担忧，认为吉利收购沃尔沃的挑战大于机遇，如何“消化”

沃尔沃的知识产权仍然是吉利面临的挑战，也是有待于事实检验的。

李嘉诚从来不盲目行动，在他的许多并购案中，“战略”

二字常常被体现得淋漓尽致。

确实，并购如没有战略计划，很可能会成为企业未来发展的负累。

在今天，企业收购作为全局性的战略计划，已经不能一味沿袭既定的模式，而是要依靠经验和智慧的积淀，创新性地研究企业内外的环境，及时做出敏锐的反应来规划企业的整体性、长期性发展，从而才能实现企业以较低的投入获得较大的产出。

确保今日扩张不是明天的包袱

企业要在激励的市场竞争中占领一席之地，就必须要考虑通过扩张使得企业的实力大增，扩张已经成为企业要做大做强不可避免的必由之路。

合理的扩张则如虎添翼，能够极大地推动企业快速发展壮大。

扩张的过程是一个多方博弈的过程。

同时，企业扩张面临的风险也很大，扩张后面临着众多的问题，要投入大量的精力进行重新整合，结果还要受到多方的制约，诸如技术的消化、管理方式的调整、资产的重组等。

扩张不当的情况经常会导致企业的消化能力低下，出现消化不良综合征。

因此，警惕扩张的风险，采取有效措施规避风险就显得非常重要。

李嘉诚实现企业扩张的策略一直备受关注。

众所周知，他起家的行业是塑料产品，之后一步步通过不断地扩张将其业务范围延伸到房地产、能源、港口货运、互联网等多个行业。

他走的是多元化扩张的道路，对很多不相关联的行业进行扩张，他旗下的企业涉及多个领域。

李嘉诚扩张一向留给人们的印象是大刀阔斧，但是，他也表现出了理智、保守的一面。

在1979年收购和黄时，他就曾经考虑过企业今后的发展战略，坚持首先树立公司发展的目标，接下来就构建一套灵活的企业机制，以此来确保今日的扩展不是明天的包袱。

在受到2008年国际金融危机的冲击下，很多领域都无法幸免，其中家电零售业也不例外。

苏宁电器采取的应对策略就是谨慎扩张，注重成本控制。

在2009年，苏宁电器通过对市场的谨慎判断，仅扩张200家店面。

从苏宁历年扩张的情况来看，2009的扩张在增长的速度、新年度的扩张数量都是创下两个最低纪录。

在激励的市场竞争中，国内的一线城市市场吸纳能力相当强，但是市场的饱和程度也很高，因此，苏宁新扩张的店面大多是同城或向二、三线市场延伸。

当然，市场上也不乏盲目扩张而导致扩张失败的案例，也有很多企业上演着“蛇吞象”

的故事。

扩张并非是将企业成功的经验简单地复制到收购后的企业就行。

企业进行扩张后，不管对收购企业还是原有企业都会产生深刻的影响。

谨慎扩张，就一定要考虑到对企业的资源、生产要素进行重新组合。

盲目扩张的后果，不仅是难以获取盈利，而且还可能难以收回成本，甚至拖累原有的企业盈利。

联想收购国际商业机器公司就是一个典型的例子。

2005年联想集团斥资12.5亿美元收购国际商业机器公司个人电脑业务，目的是希望充分利用自身成本低的优势扭转IBM的亏算现状，整合双方资源，实现大幅盈利。

收购后，联想的确在向国际市场迈进的方向上跨出了一大步，同时也一跃成为全球第三大个人电脑制造商。

但是，联想忽视的一点是，除了国际商业机器公司自身的问题外，中西方管理观念的分歧、技术、销售渠道等方面存在的差异都使收购之后面临着重重困境。

诸如收购后，国际商业机器公司员工的薪酬远远高于本土职工的薪水，企业用工的成本大大增加；同时，还存在着联想与来自国际商业机器公司的管理者之间由于文化差异不同而存在的管理理念的分歧。

此外，当时的联想在国际市场也缺乏经验，进军国际市场难度仍然相当之大。

收购后其产品的全球市场占有率却出现大幅下降。