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第599章 管理（第2页）

它在中国互联网行业乃至商业、经济、社会、政治方面的地位，已经不容置疑。

然而，这还并不是最可怕的。

如果我们把企业的发展分为三个阶段：1）创业期，2）成熟期，3）转型期。

那么，数字集团刚刚进入成熟期。

它将会有一段高速发展期，未来究竟会成长为什么样，只能想象。

与创业期不同，能走到成熟期的企业，都值得祝贺，他们被未来选择，注定是舞台的主角。

然而，也正是在此时，问题开始出现。

在创业期，团队最大的竞争力，就是一腔热血和百折不挠的精神，在这个阶段，努力非常重要，运气也很重要。

赵子明的创业史，完美地诠释了这一点，他的战略（朴素的方向）吻合了大时代的方向，加上团队优秀，走到了成熟期。

公司从几十人，涨到了几千人的规模。

一个人已经管不过来了，需要引入体系化的管理。

赵子明已经不止一次听到或看到，一些老同志的抱怨：今天的公司已远不如创业时那么有活力了，公司正在变成自己曾经痛恨的样子：组织越来越大，流程越来越多，考核越来越复杂。

不少人很想“回归创业”

。

虽然在赵子明看来这只是一种怀念，就像很多人成年后，总是怀念孩提时代的纯真，希望永远不要长大，但这是不可能的。

每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有这个阶段的管法。

只有适合当下的，才是最好的。

成熟期是一个荣耀与风险并存的时期，在这里，你是一名成功的企业家、管理者，媒体把你捧上天了，你什么毫无道理的做法，都能被当成最佳实践。

甚至可以说是神。

然而，也正是在这里，体系开始固定，思想开始僵化，战略流程化，问题一直积累，最终进入转型期，成则继续发展，败则关门大吉。

赵子明察觉到公司开始自我膨胀，事情越来越多，人手越来越缺。

几乎所有的部门都在缺人，而每个部门都有充足的招人理由，十个理由不够，那一百个呢？

事情也多的数不过来，员工越来越忙，加班趋势明显。

然而，可怕的是，公司的业绩同步增长，掩盖了本质问题。

粗看公司财务报表，就会得出一个满意的答案，公司一切向好，然而仔细分析公司的营收性质，就会发现大问题。

如果不是赵子明的商业天赋，恐怕还会为公司的发展，而沾沾自喜，心想老子的能力的天下第一。

数字集团80%的营收实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”

，也就是说，在它的价值创造过程中，存在着特别明显的“二八定律”

。

用简单的说法：用一亿的本金挣一千万和一百万挣一千万，完全是两个概念。

这个发现让他大吃一惊，随后对自己的几家公司进行了同步拆解，经过详细分析论证，结果大同小异。

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